読者です 読者をやめる 読者になる 読者になる

ウワノキカクのキカクメモ

Uwano Takao 広告会社でのストラテジックプランナーの経験を経て、2016年夏に独立。より人の心を動かし、多くの人に届くマーケティングコンセプトの企画と事業のコンサルティングを行う「ウワノキカク」にて事業を展開する傍ら、教育関係者の支援事業を行う非営利型一般社団法人コアプラスの理事を務める。人を想い、社会のための情熱で行動する人の思いを「マーケティングコンセプト」として形にし、必要とする人に届け、また、事業者は社会や人に貢献しながら生きていける生活を成り立たせることに伴走する。

NPOがイベント型から事業型へと移行するには?

NPO」という生き方


私は学生の頃から教育関係のNPOの事務局運営をはじめ、多くのNPOと言われる組織に向き合って来ました。


いまでも、教育関係者の支援事業を行う非営利型の一般社団法人アプラスで理事をしていますし、また、複数のNPOさんに顔を出させていただきながら、一緒に経営課題の解決に向き合うことに取り組んでいます。


その中で日々感じるのは


「いかにNPOで食べていくことが難しいか」


ということです。


元来、企業が利益を出せないと判断して扱わない領域かつ行政サービスでは対応しきれない社会課題に取り組むことをミッションとするNPOという組織。


企業が手をつけないということは、受益者負担の構造では収益確保が難しいということであり、行政が手をつけないということは、全体から見た優先順位としては課題のレベルが相対的に低いと判断されているということです。


従って、収益性も低く、社会的な共感性も放っておくと相対的に低いままになってしまう領域を対象にしています。




では、なぜそんなところで事業をしようという人間がいるかというと、本質的には


「『その人』にとっては優先順位が高い課題だから」


です。


「その人」とは、一義的にはNPOのサービスの対象になる人ですが、忘れてはいけないのは、事業者そのものにとってもその課題は見過ごすことの出来ない重大なものなのです。


誤解を恐れずいえば、ある側面においてNPOとは


「誰も扱ってくれなかった、私が感じた社会課題」


を解決する組織なのです。


「そんな独りよがりな事業が成り立つものか!」


と思われる方もいるでしょうし、それは事業性という観点からは正しいでしょう。


一方で、このような「ワタシ発」の課題意識で精力的に活動する人が増え、あちこちで小さなコミュニティが多様に生まれることによって、日本という極めて多様性が認められない社会に生きるためのスペースを見つけられる人が増えるということも間違いありません。


成熟しきった日本という社会で、人が自分を失わずに生きていくためには、NPOというあり方が増えていくことに価値があると私は考えています。




NPOの2つの類型


私がこれまで約8年ほど様々なNPOを見て来た経験からすると、大きく以下の2つの類型化が可能であると考えています。

NPOの2つの類型
✓ 価値観イベント型NPO
✓ 課題解決事業型NPO

f:id:amsoat:20170126221346p:plain
▲「課題解決事業型NPO」への移行には様々な課題が生じる


前提として、「私が感じた社会課題」を扱うことがNPO発足の動機として主要なものだと考えると、ほとんどのNPOは「価値観イベント型NPO」から経営をスタートすることになります。


自分たちが理想とする姿を単発的なイベントで表現し、収益性よりは価値観の純粋さ、短時間であれど求める社会の形が現れることを重視しています。


単発的なイベントで力をつけたNPOは、ネクストステージとして「NPOで食っていける」状態を目指し、リソースをフル活用しながら人が雇える状態を目指します(全てのNPOがそうではなく、その形態に留まることを選択することも多々あります)。
事業拡大に成功すると、以降は寄付と事業収益を2つの柱にしながら継続的な事業モデルを確立していきます。



「課題解決事業型NPO」への移行期に生じる2つの壁


課題解決型NPOへの移行期には、大きな2つの壁か立ちはだかります。


1つは、「事業化の壁」です。


NPOには、その取り組み内容に関する専門家は多数いますが、「事業経営」の勘所がわかる人材があまりいません。
いかに広報し、寄付を集め、企画の支援者を拡大していくべきか。


どのように利益を上げ、何に使っていくべきか。


こうした知見がない状態で経営を行うため、フルタイムスタッフの雇用は難しく、「単発のイベント収支を赤字にしない」というマインドでお金を扱います。


いかに経営やマーケティングのわかる人材を確保し、あるいはそうした観点の知識を蓄え、持続可能な事業体へと転身するかが1つ目の壁です。




2つ目の壁は、1つ目のそれよりも致命的かもしれません。


経営やマーケティングの人材は、できる人を協力者に組み入れることができればクリアできますし、企業を退職してフリーランスNPO職員へと働き方を変える人はこれから増える一方です。


2つ目の壁は、組織内部の価値観対立です。


「価値観イベント型」でやっているうちは、規模は小さくても価値観の純粋生の保たれた場を作ることができました。


しかし、事業化を進めると大切にすべき優先順位が変わり、事業者の価値観よりも顧客の価値観を理解し、そのニーズに応えることをしなければなりません。


ここで、内部の葛藤が生じます。


事業化を進めて経営の安定を志向する人間と、それまで取り組んできたことの価値観の優先順位が変わることで「本来の自分たちが大切にしてきたものが失われる」と感じ、抵抗する人とに分かれます。


「規模は小さくてもよいから本当にやりたいことをしたい」という派閥と「事業化をすすめ、人が雇える組織体にしたい」という派閥の価値観対立に陥ります。


徹底した話し合いが行われ、「私たちは何をする団体なのか」を問うことになり、ある場合はよいブレイクスルーに到達しますが、ある場合は信念対立の中で喧嘩別れのように人が離れて入れ替わりが生じます。


苦楽を共にしてきた草創期のメンバーとの別れは辛いものです。


こうした葛藤を幾度か繰り返し、事業化の波にのるNPOと諦めてしまうNPOとに分化し、より明確にこの2つの類型化が強化されます。